Ernst Barendregt (CFO van Royal Van Zanten): “Duurzame methodieken ontwikkelen als sector is efficiënter dan in je eentje.”

Ernst Barendregt kwam in 2019 als CFO terecht bij Royal Van Zanten, een internationaal veredelingsbedrijf in de sierteelt dat een turnaround moest maken. Dat laatste is gelukt. “De control die we hebben weten in te voeren was nodig, maar ook vandaag de dag, in een wereld waarin de veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen, moet je heel snel op dingen kunnen inspelen. Dat betekent dat je als CFO soms beslissingen moet durven nemen op basis van 90% informatie in plaats van 100%. Dat is, denk ik, wel echt mijn learning geweest van de afgelopen jaren.”

Besteedde Barendregt vroeger veel tijd aan het tot in het kleinste detail doorrekenen van iedere businesscase, tegenwoordig probeert hij zijn organisatie in de sweet spot te krijgen waarin financiële degelijkheid en flexibiliteit elkaar optimaal aanvullen. “Snelheid is cruciaal geworden. Als het nodig is om zaken te veranderen, zorg dan ook dat het echt gebeurt. Tijdens de turnaround was het echt nodig om direct dingen te veranderen. Dat betekent dat je echt een heel duidelijke strategie moet neerzetten als bedrijf. Wat ga je doen? Wat ga je niet doen? Laat dingen niet doormodderen.”

KPI’s definiëren

De wereld verandert snel. Wat betekent dat voor Barendregts rol als CFO? “Focus op je strategie – de eerste twee, drie jaar – die zijn key. Natuurlijk check je gedurende het proces wel of je nog steeds het juiste aan het doen bent en stuur je bij indien nodig. Maar verder vooruitkijken? Hoe de wereld er over tien jaar uitziet is lastig te zeggen.”

Voor Royal Van Zanten was het duidelijk: focus op je keymarkten. “De basis op orde krijgen, de deliverables, zoals op tijd leveren aan de klant. Demand en supply waren niet goed op elkaar afgestemd en de kwaliteit was niet altijd op orde.”

Als CFO probeerde Barendregt ook om de organisatie zelf budgetverantwoordelijker te maken: “Identificeren waar we goed in zijn, waar we niet goed in zijn, de KPI’s inzichtelijk krijgen op alle levels. Wat is de productiviteit van de medewerker? Wat is onze kwaliteit? Wat zijn onze kostprijzen? Waar verdienen we ons geld mee? Wat moeten we verbeteren? Inmiddels hebben we per crop, per gewas, een hele strakke strategie neergezet voor afzonderlijke gewassen. Chrysanten, Alstroemeria, Limonium, ze hebben allemaal een andere markt.”

Back on track

“Vanaf 2020 – even afgezien van de COVID-jaren – is de kostenbasis enorm verlaagd, terwijl we ook betere kwaliteit gingen leveren. We zijn gaan kijken naar de productie per medewerker. Het stekken plukken gebeurt in Oeganda, het snijden van planten in Zuid-Afrika. Maar omdat er daarvoor niets werd gemonitord, was er ook geen sturing op. Toen we begonnen met monitoren zag je direct dat de cijfers een vlucht namen, ten goede.”

Barendregt benadrukt dat je controle niet tot in het extreme moet doorvoeren en werknemers zeker niet gaan straffen als ze minder produceren: “Maar wanneer je iets als productiviteit gewoon inzichtelijk maakt, scheelt dat al heel veel. Medewerkers vinden het leuk om het best presterende team te zijn en als je het gesprek gelijkwaardig aangaat komen ze zelf vaak ook met waardevolle inzichten over hoe bestaande processen kunnen verbeteren. We zijn bepaalde activiteiten ook gaan outsourcen, omdat dit veel efficiënter was dan het zelf blijven doen. Dat zijn grote beslissingen. Maar ja, bij een turnaround hoort ook:  al je processen afpellen. Waar kunnen wij het verbeteren – binnen nu en twee jaar?”

Lees het hele artikel op CFO.nl: Ernst Barendregt (CFO van Royal Van Zanten): “Duurzame methodieken ontwikkelen als sector is efficiënter dan in je eentje.”