Ben Wishart (CTO van Ahold Delhaize): "We kunnen elkáár leiden"

Ben Wishart, CTO van Ahold Delhaize, begon zijn IT-loopbaan bijna 25 jaar geleden bij Tesco. Hij zag technologie, de markt en technologisch leiderschap in de loop der jaren grondig veranderen en sterk evolueren. Een gesprek over leiderschap, over conflicten, te laat escaleren en de komst van de Chief Product Officer. 

In de breedste betekenis is leiderschap volgens Wishart: mensen helpen hun beste zelf te zijn. Dat begint bij hemzelf. “Want als ik niet het beste uit mijzelf haal, ben ik ook van weinig nut voor anderen. In de context van een bedrijf zijn daar allerlei vangrails voor: dit is je baan, in dit bedrijf, en dit is het doel van het bedrijf. Het is mooi wanneer dat overlapt met iemands persoonlijke doelen en ambities, maar dat is niet altijd zo.”

De veronderstelling dat de leider alwetend is, noemt hij een vreselijke fout. Een fout die hijzelf in het begin van zijn loopbaan ook maakte. “Ik dacht dat mijn bazen op alle vragen antwoorden hadden, en dat ik daarvan kon leren. Maar de harde realiteit van de moderne benadering van leiderschap en management, is dat leiders van bijvoorbeeld bepaalde technische onderwerpen nooit meer zullen weten dan engineers. De rol van de leider is ervoor zorgen dat die engineer zijn of haar beste zelf is, zodat het bedrijf daardoor verder kan komen.”

Event: Leadership in Digital, 15 oktober

Digitale tijden vereisen digitale leiders en die kunnen vanuit verschillende uitgangsposities komen. CIO’s, CTO’s en andere C-level leiders in de digitale wereld krijgen stevige eisen, grote druk en flinke verantwoordelijkheden. Wat zij nodig hebben om succesvol te zijn, wordt belicht op het event Leadership in Digital 2024, op 15 oktober in Capital C (Amsterdam). Leiderschap heeft vele kanten, waar verschillend gedrag bij hoort. Kom je ontwikkelen, ontpoppen en verstevigen als digitaal leider: meld je aan.

Eerst vragen stellen

Het getuigt van beter leiderschap als een leider eerst vragen stelt, ook als deze het antwoord op de vraag al weet of denkt te weten, zegt Wishart. “Om vervolgens uit te vinden wat de leider niet begrijpt aan de respons die wordt ontvangen, en dat in   samenspraak te onderzoeken. Dan zegt de leider vervolgens: ‘Ik heb heel goed naar jou als individu geluisterd’, of: ‘Ik heb heel goed naar iedereen in deze collectieve discussie geluisterd, en dit is wat we gaan doen. Dank u wel’. Dan heb je draagvlak. En soms hoef je niet eens een beslissing te nemen. Als je de vraag stelt: ‘Wat denk jij wat we moeten doen?’ en je krijgt een prima antwoord, dan is het toch klaar?”

Leiderschap is ook niet exclusief toebedeeld aan de persoon in de top van de hiërarchie. “Ooit gaf ik leiding aan de technologische functie binnen een aanzienlijk kleiner bedrijf dan Ahold Delhaize, waar ook een helpdeskteam onderdeel van was. Daar werkte een vrouw die twintig jaar jonger was dan ik. Ze zei tegen mij: ‘Wacht eens even, we kunnen elkáár leiden. Je hoeft niet voor iemand te werken om door die persoon geleid te worden.’ Dat vond ik een prachtig statement.”

Meer diverse vaardigheden in teams

Wishart ziet dat technologische leiders, in vergelijking met vroeger, te maken hebben met een veel grotere diversiteit aan vaardigheden en competenties in de teams waar ze leiding aan geven. “Toen ik in de hotelindustrie werkte, nodigde ik de regionale manager hoteloperatie uit in het 25-koppige technology leadership-team. Na afloop van het overleg gingen we naar de pub en noemde hij het ongelooflijk hoe verschillend al die mensen in mijn team waren. Hij zei: ‘Als ik naar mijn team kijk, zie ik wel wat verschillen. Maar het zijn mensen met vergelijkbare rollen, met vergelijkbare motivatie. Die verschillen moeten jouw werk wel heel uitdagend maken.’ Dat klopt, natuurlijk, maar het maakt mijn werk ook spannender.”

We wrestle the problem, not each other

“Een multi domestic organisatie als Ahold Delhaize vraagt om ontzettend veel interne orkestratie en harmonisatie. Een belangrijke gedragsrichtlijn is: ‘We wrestle the problem, not each other’. Toch zien we die dynamiek meer dan we zouden willen. Dus het vinden van de common ground, de harmonie en de synergie, is een belangrijk deel van mijn werk in een diverse enterprise als de onze. Daar gaat veel van mijn tijd in zitten. We behalen onze grootste successen als het vinden van die common ground lukt, maar ook de grootste verliezen als het niet lukt.”

Bij een conflict tussen mensen, probeert Wishart ze in eerste instantie gerust te stellen. “Twee mensen kunnen elkaar op een bepaald onderwerp niet vinden, bijvoorbeeld in een turf war. De overtuiging van de één conflicteert met de overtuiging van de ander, maar beide zijn valide standpunten. Ik zeg dan: ‘Deze situatie duurt nu al zo lang, het belangrijkste is dat we nu een doorbraak vinden, zullen we zeggen binnen 48 uur?’ Als de oplossing is gevonden, kun je op een later moment onderzoeken waarom het zo lang heeft geduurd en wat we daarvan kunnen leren.”

‘We esca-too-late’

Het is Wisharts ervaring dat in de technologiewereld vaak te laat wordt geëscaleerd. “Met een kwinkslag zeg ik vaak: ‘We esca-too-late’. Dat is niet goed in mijn ogen, omdat het relaties verbreekt, te veel geld en tijd kost en de waardecreatie belemmert. Dus als een conflict ontstaat dat niet snel kan worden opgelost, dan haal ik er meer mensen bij. Mensen hebben snel het gevoel te falen als het nodig is te escaleren en het probleem hogerop neer te leggen. Ze voelen zich soms niet veilig als iemand anders iets wil escaleren, of kunnen niet accepteren dat ze iets niet kunnen oplossen. Zo kijk ik er helemaal niet naar. Breng problemen, uitdagingen en kansen naar mij, daar ben ik hier voor. Het is geen schande om te escaleren, vraag het de leidinggevenden. Dat kan je de volgende keer ook helpen een probleem wel zelf op te lossen.”

Meer diepte

De rol en inhoud van technologisch leiderschap is sinds de jaren 1970 sterk veranderd, zegt Wishart. “Toen ging technologie vooral over data processing. De dataprocessingmanager was zelf met kabels in de weer in zijn datacentrum en schreef zelf Fortran-code. De technologische functie werd gerund door de beste technoloog. Nu data centers naar de cloud zijn verplaatst, is digitalisering een commercieel onderwerp geworden. Ik kan geen code schrijven of een architectuur ontwerpen. Ik kwam als generalist in de technologiefunctie. Mijn werk gaat over strategie, over mensen, over commerciële en zakelijke relaties, en over prioriteren.”

Wishart ziet de beweging de afgelopen jaren weer de andere kant op kant gaan. “Senior leadership posities worden meer bevolkt door mensen met sterke wortels in technologie, heel anders dan ik en mijn peer group 25 jaar geleden. Technologisch onderwijs is veel breder geworden. Een middlemanager in tech heeft tegenwoordig een veel bredere basis aan opleiding en ervaring dan in 2001. Dat zijn heel andere mensen, met een andere ervaring, opleiding en ontwikkeling. Ze hebben nu allemaal individuele ontwikkelplannen. Destijds was iedereen gefrustreerd over het feit dat het niet lukte om businessteams en technologieteams met elkaar te laten praten over de business-IT strategie. Dat was een teken aan de wand.”

Bovendien, concludeert Wishart, is technologie volwassener geworden. “De markt is sterk geëvolueerd. Je kunt nu veel meer doen met technologie dan in 2001 en je kunt ook veel meer kopen. Destijds was het onvermijdelijk om zelf veel dingen te bouwen. Daarna volgde een fase waarin vooral heel veel werd gekocht. Omdat kopen beperkingen heeft, komt er nu weer meer de ruimte om zelf dingen te bouwen. Technologisch leiderschap in de industrie is veel meer de diepte ingegaan.”

Chief Product Officer

Wishart voorziet dat de Chief Digital Officer (CDO) van gisteren de Chief Product Officer (CPO) van morgen en overmorgen gaat worden. “De rol van CDO kreeg vroeg in de volwassenheidscurve van digitale transformaties binnen bedrijven kritische massa. In die rol ging het heel veel over ‘evangeliseren’ en het stellen van prioriteiten in de bedrijfsstrategie, in de verandering naar de digitale wereld. Maar als een bedrijf eenmaal op weg is, realiseer je je dat de rol van de Chief Digital Officer eigenlijk het werk van iedereen is geworden. Voor mij kwam de nadruk veel meer op het product te liggen. Dus ik denk dat de Chief Product Officer straks, met de Chief Technology Officer, samen beslist over de business, de prioritering, de engineering en de uitvoering.”

Hij vervolgt: “Soms kunnen die rollen in één persoon samenkomen, dat hangt af van de technologische volwassenheid van de enterprise. Wanneer je een relatief jonge enterprise bent, met zeer moderne technologie, dan is de druk op engineering leadership een stuk minder dan wanneer er een zeer complex web van verouderde technologie aanwezig is. Als je van mainframe naar de cloud wilt, of van Cobol naar JavaScript, of wat dan ook, is het heel moeilijk om de bandbreedte van zowel de engineering leader als de product leader te hebben. Die twee denkwijzen zijn heel complex en heel verschillend.”